领导者应自问的七个关键问题
良好的领导力，不是因为什么都懂，而往往是有勇气提出关键问题。
领导者应该扪心自问的七个关键问题：
①设定你的愿景与关键要务
②管理你的时间
③给予反馈，接受反馈
④接班规划与工作授权
⑤为你的团队把脉，做出相应调整
⑥领导人要成为团队的典范
⑦发挥你的潜能
- 设定你的愿景与要务
首先要知道，激励人们努力工作的东西不只是金钱。金钱只能提供短期动力，如果把金钱当做首要动力，人们往往会精疲力竭。只有拥有理想，员工才愿意每天跳下床。金钱只是实现理想的过程中产生的副产品。
其次，愿景清晰了，取舍也就跟着清晰了。愿景可以帮你搞清楚应该做什么，不应该做什么，以及为什么要努力工作这些根本性的问题。很多公司士气不佳或者战略不清晰、缺乏核心竞争力，追根究底都是因为缺乏一个清晰完整的愿景。
如何构筑愿景？
请你和你的团队重要成员共同回答以下问题。
（最好各自先写下来，然后共同分享。你会发现其实我们每个人工作的动力和理想竟然完全不同）
你为什么要在这家企业工作？
你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？
你喜欢这家企业的什么特点？
你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？
再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？
这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求？
10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？
你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？
这家企业的特色在哪？
如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？
根据愿景，从你复杂的工作中筛选出3-5项关键要务，并写出每项关键要务的详细描述，包括工作方法、目标等等，并承诺拿出时间和资源来完成这些关系到愿景的重要工作。
一旦有了愿景和关键要务，就要再三传达。不厌其烦，借助一切机会传达。“多次重复，直到员工开始期待你讲出那句话好模仿你。”频率高到员工开始说：“老板来了，大家赶快启动要务A、B、C！”
一个小技巧：把愿景、要务浓缩成几个要点，写在可放进皮夹的小卡片上，此举相当受用。
- 管理你的时间
没有什么比领导人的时间更宝贵的了。如果让你列举上个月你花掉的几万块钱，我想你一定可以。但如果让你列举上个月的时间分配呢？恐怕就很难了。
学会追踪和记录你的时间。围绕工作要务给工作分类，然后忠实记录自己的时间分配。只需要两周，很多人就会发现自己花费了大量的时间在与关键要务无关的事情上。
学会说“不”。领导者不喜欢拒绝，是因为人们都喜欢被人需要的感觉，但这样会让你远离你的关键要务和愿景。
关于时间管理，作者提到了《高效能人士的七个习惯》，其中要事第一的习惯就是目前最为常用的时间管理方法。把事情分为重要紧急的、重要不紧急的、不重要但紧急的、不重要不紧急的。普通人会被重要紧急或者不重要但紧急的事情逼得团团转。只有高效能的人才能把大量时间用于重要不紧急的事务，而这正是与关键要务相关的事情。
- 给予反馈，接受反馈
很多领导不善于区分评估和指导。常常要等到需要评估的时候才让员工知道领导对他的评价。这时员工会非常吃惊、困惑甚至沮丧。所以，要在日常工作中养成通过反馈来指导员工的习惯，逐渐地大家就会把反馈当做成长的途径。
领导自身也需要找到能够帮助自己的教练。每一个管理者都要学会做教练。
教练制：找出对方两到三个优势及弱点，并确立能帮助他改进不足或加强优势的练习、行动步骤以及后续的活动。教练所指出的弱点必须具体且可改善，而非模糊、不明确的描述。
给出建议的、需要改善的焦点，必须是针对他可以提高（而且是客观可见）的技能，而不是那些可能无法改变的个人特质。
因此，要有明确的教练关系，教练不是简单笼统的批评，而是指出具体的表现，不是针对个人，而是针对技能。
另外，你可以接受来自上级的反馈意见，主动要求他们指导而不是年终评估。很多人喜欢让领导放权，拿结果说话。这其实错过了很多学习进步的机会，也会加深和领导之间的误解和隔阂。自己要能分清指导和干涉的区别。
寻找一个外部教练。董事会可以为CEO选择一个外部教练，通过教练式辅导或观察的方式对CEO进行指导。
积极采取措施来接受下属的反馈。一对一谈话，多提开放式问题，对敢于说真话的下属表示感谢。这也是学习的过程。
- 接班规划，工作授权
优秀领导人所肩负的责任中，一项根本重任就是“培养公司重要位置的潜在接班人”。
如果你自己的职位也后继无人，那么你很可能没有将工作充分授权给他人；不仅如此，你大概还会不自觉地成为公司内决策制定的瓶颈。
发展有利于接班文化的文化。把公司的阵容图放到墙上，随时观察有没有可以开发的人才。
量身打造出职业生涯发展规划。将职业生涯规划和教练制度相结合。
评估与后续跟进。每半年召开一次接班规划会议。确保每个部门都在培养重要人才。
成为培养人才的典范。自己首先重视培养人才的实践。
学会授权。当你无法授权的时候你会成为公司决策的瓶颈。员工会讨论你在公司里的影子有多长，没有人愿意替你承担领导责任，大家都在等着你出错或者崩溃。
试着说出下面的话：“X,Y,Z,由你来决定，我完全不需要参与。至于A,B,C，请你来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你。”
- 把脉团队，做出调整
领导者就是那个不断提出改变要求的人。你要比别人对公司的变化更加敏感，知道公司目前出了什么状况。有一些早期的问题警示特征，包括：员工士气下滑、重要员工离职、客户方面的传言不断、管理层自我过度膨胀，以及核心人物的名声败坏等等。
你要小心翼翼地保证公司是否契合愿景和关键要务。“如履薄冰是件好事”。
特别小组：没有什么是不能批评的！有个方法：聚集一群担任不同职务、来自不同部门的潜在接班人，将他们组成一支工作团队。问问他们“假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？”给他们几周时间想出答案，告诉他们没有什么是不能批评的。还要告诉他们，尽管你最后可能不会同意所有的做法，但你还是非常希望聆听他们的意见。
- 领导人，团队典范
员工不仅仅听我们怎么说，更会看我们怎么做。因此，保持言行一致是非常重要的。要学会检讨自己的盲点象限。
当你成为主管的那一刻，你已经不再是一个普通人了，而是每个员工都会盯着的大猩猩。你的一举一动都会引起反应。
提拔哪种员工，会传达出“你是怎样的人”“你珍视何种价值”的强烈信号。
面对压力时的表现如何？
你是否坚持学习？
不要轻易推卸责任。
协助你的下属面对压力。
- 发挥你的潜能
了解你的优势与不足。
终生学习：停止学习，便不再成长。
认清你的热情所在。
发挥工作激情：达成持久高效的表现。
培养出适合自己风格的高效领导力。